La motivation est une notion liée au comportement des individus
(analyse de Rémi BOYER - Président-Fondateur d'Aide aux Profs - Ingénieur Conseil en Formation)
La motivation, jusqu’en 1932, correspond à la justification d’un acte et à l’exposé des motifs d’une décision dans le domaine juridique. Historiquement , le mot apparaît en 1845 et provient de motiver, utilisé depuis 1721, issu du terme motif. Si l’on se réfère au premier sens de ce terme, du latin motivus (mobile), et de son premier usage en 1361, qui signifie « qui met en mouvement », il s’agit d’une intention, d’une raison qui pousse à agir dans une situation précise. Actuellement, le terme « motivant » est synonyme d’incitation, de mobilisation, de stimulation, voire d’excitation.
Le concept de motivation comme objet de recherche apparaît pour la première fois, d'après Patrice ROUSSEL (ROUSSEL P. La motivation au travail – concepts et théories, Éditions LIRHE, Toulouse, p.3. - 2000) dans les travaux des psychologues TOLMAN (1932) et LEWIN (1936), et les sujets d’étude sont nombreux : la famille, l’école, l’église, le parti politique, l’entreprise.
En 1976, TOULOUSE et POUPART dans La jungle des théories de la motivation au travail (in Revue Internationale de Gestion, vol.1, n°1, pp.54-59) évoquent « la jungle des théories de la motivation au travail » et en 1981, KLEINGINNA A.M et KLEINGINNA P.M recensent 140 définitions distinctes de ce concept dans "a categorized list of motivation definitions, with a suggestion for a consensual definition, Motivation and Emotion" (in vol.5, n°3, pp.263-292).
Parce que cette notion de "motivation à faire quelque chose" est complexe, la définition proposée par LEVY-LEBOYER (2001) est intéressante : « la motivation est un processus qui implique la volonté d’effectuer une tâche ou d’atteindre un but, donc un triple choix. Faire un effort, soutenir cet effort jusqu’à ce que l’objectif soit atteint, y consacrer l’énergie nécessaire».
S’agissant de la motivation au travail, VALLERAND et THIL en 1993 (in La motivation dans l’entreprise. Modèles et stratégies, Paris, Éditions d’Organisation) définissent le concept comme « le construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externes produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance du comportement ».
La motivation est donc une attitude difficile à observer, et elle est supposée pouvoir se développer dans chaque individu.
D’après ROUSSEL P. (La motivation au travail – concepts et théories, Éditions LIRHE, Toulouse, p.3 - 2000), les psychologues s’accordent sur les caractéristiques de la motivation et distinguent quatre éléments constitutifs :
- le déclenchement du comportement : désigne le passage d’absence d’activité à l’exécution de tâches mobilisant l’énergie physique, intellectuelle ou mentale. La motivation fournit alors l’énergie nécessaire pour effectuer le comportement
- La direction du comportement : la motivation dirige le comportement de l’individu vers les objectifs à atteindre. C’est une force incitatrice qui oriente l’énergie nécessaire à la réalisation des buts à atteindre, et oriente les efforts pour réaliser de son mieux le travail qui est attendu, selon ses capacités
- L’intensité du comportement : la motivation incite à dépenser l’énergie à la mesure des objectifs à atteindre. Elle se manifeste par le niveau des efforts physiques, intellectuels et mentaux déployés par le travail
- La persistance du comportement : la motivation incite à dépenser l’énergie nécessaire à la réalisation régulière d’objectifs, à l’exécution fréquente des tâches pour atteindre un ou plusieurs buts. La persistance se manifeste par la continuité dans le temps des caractéristiques de direction et d’intensité de la motivation.
Pour conclure cette présentation du concept, nous pouvons dire que la motivation au travail se définit comme un processus qui active, oriente, dynamise et maintient le comportement des individus vers la réalisation d’objectifs attendus. En cela, la théorie de la motivation rejoint celle de la personnalité, de la décision, de l’action, de la socialisation et de l’identité. La motivation est donc inséparable de l’estime de soi.
La théorie de la motivation a donné lieu à de nombreuses taxinomies.
Nous nous appuierons sur une partie de celle développée par KANFER (Motivation theory and industrial and organizational psychology, in DUNNETTE, M.D et HOUGH, L.M, Handbook of industrial and organizational psychology, Palo Alto, CA, Consulting Psychologists Press, vol.1, pp.75-170. - 1990) qui apparaît la plus complète et la plus utile car elle intègre tous les travaux des grands chercheurs du XXè siècle dans ce domaine. Nous nous intéresserons à ces deux paradigmes:
- les théories besoins-mobiles-valeurs
- les théories du choix cognitif
Ces théories s’appliquent à l’univers des organisations du travail.
Les théories des besoins-mobiles-valeurs :
Elles examinent les déterminants personnels (internes) et situationnels (externes) du comportement.
a) les théories des besoins :
• MASLOW (Atheory of human motivation, The Psychological Review, vol.50, n°4, pp.370-396. - 1943) propose le premier modèle théorique sous forme d’une hiérarchie des besoins :
- besoins physiologiques (1),
- besoins de sécurité (2),
- besoins d’amour, de rapports sociaux (3),
- besoins d’estime, de reconnaissance (4),
- besoins de réalisation de soi ou d’actualisation de soi (5).
La motivation se prolonge tant que l’individu n’est pas parvenu à satisfaire un type de besoin, avant de passer à une nouvelle classe de besoin
• pour HERZBERG (Le travail et la nature de l’homme, Paris, EME.1971), la motivation provient de la recherche d’une satisfaction optimale de certains besoins.
Il propose une liste de facteurs de motivation :
- les accomplissements (travail bien fait),
- la reconnaissance des accomplissements, le travail proprement dit (objectif du travail),
- la responsabilité,
- la promotion ou avancement,
- la possibilité de développement.
Pour motiver un employé dans son travail, les éléments de cette liste doivent faire partie intégrante de l’emploi.
Or, dans le métier de professeur depuis plus de 20 ans sont quasi absents:
- le sentiment des accomplissements, car le système de l'inspection infantilise le professeur, adulte, en le plaçant continuellement dans une situation de "peut mieux faire", même après 30 ans d'ancienneté.
- la reconnaissance des accomplissements: le système de grille indiciaire et des "rendez-vous de carrière" institué en 2015-2016 considérablement réduit la notion de mérite, en allongeant la progression indiciaire à 26 ans au lieu de 20 ans a minima auparavant
- la promotion ou l'avancement n'existent pas si le professeur demeure professeur. Il exercera toute sa vie active, de plus en plus longue (43 ans à partir de 2023? et combien d'années au prochain président de la République ?), le même métier, dans une routine sclérosante, même s'il multiplie les projets pédagogiques.
b) les théories de la motivation intrinsèque :
Deux théories caractérisent ce courant : la théorie de l’évaluation cognitive et la théorie des caractéristiques de l’emploi.
• la théorie de l’évaluation cognitive est due aux travaux de DECI (1971) et RYAN (1985), cités par ROUSSEL P. en 2000 (In Intrinsic motivation and self-determination in human behavior, New-York, Plenum Press).
Ils développent l’hypothèse que la motivation intrinsèque serait suscitée par les besoins que chaque individu développe plus ou moins, ceux de se sentir compétent et autodéterminé. En effet, chaque individu cherche à satisfaire des besoins de compétence à des degrés divers, pour interagir avec son environnement relationnel ou professionnel de manière efficace. Ce besoin est couplé avec celui d’autodétermination, c’est-à-dire le fait de pouvoir choisir dans le plus grand nombre de situations possibles. Lorsque le contexte de travail apporte à l’individu un retour positif sur ses réalisations, performances, il renforce son sentiment de compétence personnelle et donc sa motivation intrinsèque (VALLERAND, La motivation intrinsèque et extrinsèque en contexte naturel : implications pour les secteurs de l’éducation, du travail, des relations interpersonnelles et des loisirs, in VALLERAND, R.J. et THILL, E.E, Introduction à la psychologie de la motivation, Laval (Québec), Éditions Études Vivantes-Vigot, pp.533-581. - 1993).
• La théorie des caractéristiques de l’emploi est due à HACKAM et OLDHAM (Development of the Job Diagnostic Survey, Journal of Applied Psychology, http://www.apa.org/journals/psp/ vol.60, pp.159-170. - 1975).
Ils ont identifié cinq caractéristiques qui influencent le potentiel de motivation détenu par un emploi :
- la variété des compétences,
- l’identité de la tâche,
- le sens de la tâche,
- l’autonomie et le feed-back.
Le potentiel de motivation lié à un emploi peut générer une motivation interne élevée si trois types de besoins de développement personnel sont satisfaits :
- L’individu doit se sentir responsable de son travail, donc autonome
=> c'est bien le cas dans le métier de professeur, autonome au quotidien et dans la réalisation de ses programmations de cours, appliquant toutefois les recommandations des inspecteurs de sa discipline pour la mise en oeuvre des programmes scolaires.
- L’individu doit ressentir que son travail a un sens:
=> c'est aussi le cas pour le professeur. Son métier le met au contact de jeunes en éveil (école), en construction identitaire face aux adultes (collège) et se préparant à leur vie d'adultes autonomes (lycée). Le professeur sait que son action peut rectifier certains destins, agir en positif, comme pour réparer ce que l'éducation n'a pu réaliser.
- L’individu doit avoir connaissance des résultats du travail qu’il réalise:
=> au quotidien, le professeur peut le constater maintes fois dans les résultats et le progrès de ses élèves. Il peut ressentir son action de manière valorisante.
Ainsi, la motivation interne est supposée croître sous l’effet multiplicatif de la force des besoins de développement et de l’accomplissement d’un travail à potentiel de motivation élevé. Il agit sur la motivation interne par rapport au travail, la satisfaction au travail, la qualité du travail réalisé, et l’absentéisme ou le départ volontaire.
Les théories du choix cognitif :
Elles reposent, selon TOLMAN (op. cit. 1932) et LEWIN (op. cit. 1936) sur les buts poursuivis par l’individu et sur ses attentes de voir se produire les résultats recherchés. Ces théories tentent de répondre à la question « comment les gens sont-ils motivés pour travailler ? »
a) l’approche cognitive-interactionnelle
La théorie de l’achievement motivation d’ATKINSON (Motivational determinants of risk-taking behavior, Pyschological Review, http://www.apa.org/journals/rev/ vol.64, n°6, pp.359-372. - 1957) est la contribution majeure à cette approche. THILL (op. cit. 1993) l’a traduite comme « mobile à l’accomplissement », qui est la stimulation de la force qui pousse l’individu à orienter son comportement vers des buts qu’il valorise. Le mobile à l’accomplissement incite l’individu à chercher le succès et à éviter l’échec.
Ce modèle suggère que la motivation au travail exige trois conditions :
- être motivé pour réaliser les tâches avec succès (mobile d’accomplissement)
- percevoir une probabilité de réussir (expectation)
- valoriser le succès (valeur incitatrice du succès)
b) l’approche des dynamiques de l’action :
ATKINSON a proposé une autre approche de la motivation au travail, basée sur le fait que l’individu connaît des tendances motivationnelles multiples. La théorie repose sur l’opposition de deux forces qui déterminent le comportement :
- les forces consommatrices
- les forces incitatrices.
Les premières sont plus importantes pour les tâches faciles que difficiles, tandis que les secondes sont fluctuantes dans le temps. Quand une activité exerce une attirance supérieure à celle des autres, elle oriente vers elle la force motivationnelle de l’individu.
Celui-ci peut rester longtemps motivé par son travail, mais sa motivation sera orientée périodiquement vers des activités différentes.
DECI et RYAN (op. cit. 1991) ont prolongé leurs travaux sur la théorie du choix cognitif, en optant pour une vision protéiforme de la motivation en distinguant trois états :
- la motivation intrinsèque : individus motivés par des besoins de compétence et d’autodétermination
=> C'est effectivement ce type de motivation qui est le plus répandu chez les professeurs, qui savent en devenant professeurs qu'ils y seront toujours mal payés, mal considérés, peut-être agressés verbalement ou physiquement, mais ils le deviennent quand même ! Sado-masochisme ? Non, motivation intrinsèque, tout simplement: besoin de se réaliser, besoin d'accomplissement, besoin de trouver un sens à sa vie, en donnant de soi, de son temps, aux autres: aux jeunes confiés par l'Institution.
- la motivation extrinsèque : individus dont le comportement est guidé par des mobiles de nature instrumentale (tournés vers le bien être matériel)
=> c'est rare chez les professeurs, mais on en trouve, qui chercheront à bien faire, hyper consciencieux, pour "plaire à l'inspecteur", "se faire bien voir du chef d'établissement", "décrocher des missions", et être parrainé pour devenir haut fonctionnaire à leur tour et intégrer la "caste" des mieux payés de l'Education nationale.
- l’amotivation : individus qui effectuent un travail de façon mécanique, aliénant
=> On n'en trouve pas chez les professeurs. Ce n'est pas un travail à la chaîne. C'est une gestion des émotions au quotidien, pleine d'imprévus, épuisante.
Pour AMABILE T.M (cite par BATEMAN, T.S (2001), Revisiting intrinsic and extrinsic motivation, 1993), les individus sont « intrinsèquement motivés lorsqu’ils effectuent une activité pour le plaisir, l’intérêt, la satisfaction de curiosité, l’expression de soi ou le challenge personnel ». Les individus sont extrinsèquement motivés quand ils s’engagent dans une activité pour satisfaire un objectif en dehors de l’activité elle-même (salaire, carrière, cadre de vie, etc).
• les théories des besoins-mobiles-valeurs cherchent à comprendre ce qui motive les individus à travailler. Elles expliquent que les besoins, les mobiles et les valeurs sont les facteurs de la motivation au travail, ils sont à l’origine du déclenchement des comportements
• les théories du choix cognitif cherchent à comprendre comment le mécanisme de la motivation fonctionne, quels processus y mènent, du déclenchement du comportement aux actions et aux réalisations allant dans le sens de ce qui est attendu par l’organisation.
Tous ces modèles orientent l’analyse de la motivation au travail vers une « volonté de bien faire », avec la volition (besoin d’agir), en amont, et la performance (résultante du processus motivationnel) en aval .
- le climat de travail est un déterminant essentiel de la motivation : relation employés/encadrement, type de management exercé, ampleur de la charge de travail: ces facteurs influencent la motivation et dépendent des politiques des ressources humaines.
=> Malheureusement, le mode de management dans l'Education nationale considère le professeur, même diplômé d'un Master2, et même agrégé, comme un exécutant, que le système infantilise à foison en lui imposant des changements de programmes sans l'y associer, et des inspecteurs qui auront chacun leur interprétation, leurs exigences.
=> C'est ce qui conduit en moyenne au bout de 8 ans un professeur à décider de se reconvertir, lassé d'être traité comme un exécutant.
- la configuration des emplois est le deuxième déterminant essentiel : les emplois qui laissent une autonomie de décision, des possibilités de choisir, d’exercer ses compétences, de les développer, qui offrent des possibilités de feed-back sur les compétences, détiendraient les plus forts potentiels de motivation
=> Professeur en fait partie, mais les exigences de l'Education nationale sont telles, alors qu'elle n'a pas les moyens de rémunérer les professeurs à la hauteur de leur investissement, qu'une partie ne songe qu'à partir. Et cette Education nationale fait tout pour les empêcher de partir, avec son armée de DASEN et de Recteurs grassement payés à refuser le plus possible de demandes de départs.
A propos de la motivation des enseignants
Pour motiver ses élèves, l’enseignant doit être lui-même motivé. Le modèle qui nous paraît le mieux s’adapter à la motivation des enseignants est celui de la pyramide des besoins de MASLOW, qui mobilisent ou atténuent sa motivation, comme le démontre Catherine LE CAM-VERDIER (Souffrances ou besoins insatisfaits ?, in Cahiers Pédagogiques, n°412, mars 2003, pp.20-21. - 2003).
1. Des besoins inférieurs satisfaits
• les besoins physiologiques (faim, soif, respiration) sont satisfaits
• les besoins de sécurité (maintien de l’acquis, sérénité pour l’avenir) sont aussi satisfaits, à travers la sécurité de l’emploi, liée à la réussite d’un concours difficile
2. Des besoins supérieurs hiérarchisés :
a) besoins d’ordre social :
• besoins d’appartenance et de relations : L’enseignant doit se sentir intégré dans l’équipe pédagogique et administrative de son établissement et y entretenir des relations satisfaisantes. Cet équilibre peut être affecté par une réforme, qui crée des tensions au sein de l’équipe quant aux modalités de son application, ou par des déclarations médiatiques sur l’absentéisme ou la paresse des enseignants, qui engendrent un sentiment de dévalorisation
• besoins d’être reconnu : Le besoin de recherche de l’estime des autres participe fortement à la motivation des enseignants, comme nous l’avons évoqué avec les travaux de HACKAM J.R. et OLDHAM G.R.
=> Le professeur a besoin de la reconnaissance pour son travail et la diversité des tâches qu’il accomplit :
- reconnaissance de son chef d’établissement => c'est rare.
- reconnaissance de son inspecteur qui l’évalue => c'est encore plus rare. Ce personnage n'a que des critiques à formuler, c'est son métier, et rares sont ceux qui savent complimenter sans rien critiquer !
- reconnaissance de ses collègues avec lesquels il entretient des relations de travail plus ou moins étroites => les professeurs mal intégrés dépriment vite, multiplient les absences. L'intégration dans l'équipe est essentielle, alors que leur métier, par essence, les isole dans leur classe. Certains subiront des harcèlements (moral, sexuel) de collègues, des rumeurs (souvent infondées, mais c'est le "jeu entre adultes": dénigrer ceux qui ne vous ressemblent pas, ou s'écartent de "la norme" ou ne comprennent pas "les codes sociaux").
- reconnaissance des élèves et de leurs parents, en fonction de la qualité de son investissement => c'est souvent ce qui contribue à faire rester un professeur épuisé, mais ce qui peut constituer aussi cette goutte d'eau qui déborde le vase de ses frustrations
Ce besoin de reconnaissance, qui permet de donner un sens au travail réalisé et aux résultats obtenus, renforce le sentiment de compétence de l’enseignant, ce qui correspond bien à la motivation intrinsèque évoquée dans les travaux de DECI E.L, RYAN R.M et VALLERAND R.J.
b) besoins personnels :
• besoins d’estime de soi : L’enseignant motivé l’est grâce à sa passion pour sa discipline, la qualité de la relation avec ses élèves, la recherche de la meilleure technique pédagogique pour enseigner une notion difficile.
=> L’estime de soi peut être affectée par une modification des programmes, ou par un discours médiatique focalisateur et dévalorisant
• besoin d’accomplissement : Il permet à l’enseignant de se construire et de se réaliser, ce qui correspond bien également à l’analyse effectuée par ATKINSON dans sa théorie de l’achievement motivation. Cependant, cet accomplissement dépend d’une multitude de facteurs, synonyme de démotivation, voire de souffrance, lorsque l’un d’eux est en perte de vitesse. C’est ce que cerne Christophe DESJOURS (Le travail, usure mentale, Éditions Bayard, et du même auteur (1998), Souffrance en France, la banalisation de l’injustice sociale, Éditions du Seuil): « travailler, c’est faire l’expérience de la résistance du réel et c’est agaçant, ça énerve, on en rêve, on n’en dort plus la nuit… ») dans le cadre des peurs qui résultent de la déstructuration des relations psychoaffectives avec les collègues de travail, mais aussi des éléments qui engendrent un mécanisme de décompensation : la fatigue au travail, le système frustration-agressivité réactionnelle et l’organisation du travail, lorsque celle-ci s’oppose aux besoins de la vie mentale de l’individu.
Ce qui affecte la motivation et nuit à la performance, à l’estime de soi, à l’identité professionnelle, et génère des souffrances plus ou moins vives selon les individus, est un ensemble de facteurs complémentaires (JELLAB Aziz, Des doutes professionnels, Cahiers Pédagogiques, n°412, mars 2003, pp.24-26.2003) :
- capacité à dominer les savoirs et savoir-faire de sa discipline
- difficultés à gérer une ou plusieurs classes
- problèmes de discipline et leur récurrence dans le temps
- mésentente entre collègues
- problèmes relationnels avec l’administration
- pression psychologique exercée par les parents
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